​中國交建在南部拉美打造屬地化平臺的思​考

中國企業在拉美開展承包工程面臨著諸多壁壘，中國交通建設股份有限公司（簡稱“中國交建”）多年來在拉美地區難以打開局面。2016年中國交建在南部拉美地區確立了“整合內部資源、打造屬地化平臺、特許經營”的三步走發展戰略。通過整合集團內在南部拉美地區的資源，2016年中國交建在巴西成立了第一個境外實體型區域公司——南部拉美區域公司。本文將簡要介紹中國交建面對拉美特殊的市場環境，如何確定在南部拉美地區的三步走戰略，打造屬地化平臺實現在拉美地區的經營突破。

南部拉美區域市場概況

南部拉美市場包括巴西、阿根廷、烏拉圭、智利、秘魯、厄瓜多爾、玻利維亞、巴拉圭等8個國家，該區域總面積1527.5萬平方公里，人口3.3億，“經濟整體陷衰退”和“政治格局釀巨變”是2015年度該地區形勢的兩大突出特點。

一、經濟現狀

根據聯合國拉美經委會資料，2015年拉美經濟衰退0.4%，人均GDP下降1.5%，是金融危機以來最差的表現，不僅低於發展中國家平均水準，還低於世界平均水準，成為全球經濟增速最低的地區。占區域GDP超過40%的巴西，其經濟衰退3.8%，主權評級從BBB-降至BB+，嚴重拖累了地區經濟增長。流入拉美地區的外國直接淨投資在2014年約為1370億美元，2015年下降22%至1070億美元。貨幣貶值引發的資本外逃，對區域內金融市場和實體經濟造成衝擊，但同時也帶來了優質資產價格下降的投資機遇期。

二、政治形勢

中國社會科學院拉丁美洲研究所在2016年6月出版的《拉美黃皮書：拉丁美洲和加勒比發展報告（2015-2016）》中指出，2015年拉美政治形勢主要表現為兩個特點：一是政權平穩過渡和政黨力量的此消彼長均在現有政治制度框架內進行，整體形勢基本保持穩定；二是拉美左翼執政十多年後受到前所未有的挑戰，右翼政黨實力進一步增強，阿根廷和巴西左翼政黨均遭重挫，拉美政治格局發生深刻變化。

三、基礎設施建設行業情況

近年來，中國與拉美國家經貿合作不斷深化，基礎設施合作是中拉合作的重要領域，2015年中國在拉美加勒比地區新簽承包合同金額181.6億美元，完成營業額164億美元，創下新高，同比分別增長10.3%和24.4%，增幅領跑中拉經貿合作。根據中國對外承包工程商會的研究報告，2015年中國企業在巴西新簽合同額33.7億美元，同比增長177.4%；完成營業額20.2億美元，同比增長34.3%，中國企業對巴西投資通過資本運作參與管理經營成為突出特徵。

拉美是特許經營商業模式最為發達、成熟的市場之一，一定程度上比北美以及其他的發達國家都要成熟，項目機會也更多。2014年10月，聯合國拉美和加勒比地區經濟委員會發佈分析報告指出，拉美各國每年需將其國內生產總值的6.2%投資於基礎設施，這樣到2020年基礎設施需求才能得到滿足。按此計算，拉美各國為實現其2012-2020年的發展目標，五年內至少需拿出3200億美元投資於基礎設施領域。可以說，拉美成熟的特許經營商業模式和基礎設施建設的投資缺口給中國企業提供了很大的機會。

四、中國企業面臨挑戰

中國企業在拉美開展承包工程業務面臨著進入門檻較高的挑戰。首先，在業務模式上，傳統的工程總承包和EPC等模式已不能適應這一區域的商業環境，近年來南美國家為解決政府財政壓力，大力推行PPP專案和投融資項目，形成了一套相對健全的專案投融資、招投標體系，培養了一批有相當實力的當地公司，巴西當地的大型承包商幾乎壟斷了70%以上的市場份額。隨著特許經營專案越來越多，歐洲企業憑藉豐富的PPP項目運作經驗，也更多地參與該市場，尋求更大的利潤空間和更多的合作機遇。

其次，拉美大部分國家的市場都相對封閉，工程承包企業的人員、勞務、設備裝備進入時會受到各種限制。拉美各國的法律、稅務結構也較為複雜，還有勞工保護等因素制約，中國的工程承包企業在傳統市場所擁有的裝備、經驗、管理效率等優勢在南美反而變成了劣勢。尤其是“EPC+F”的融資模式為中國企業進入欠發達國家的市場和獲得專案起到非常大的作用，但在拉美卻不適用，因為這些國家主權不借債、不擔保，中方金融機構提供的政策性融資的能力就難以發揮。

第三，中國工程承包企業在過去幾十年掌握了英、美標準和規範，具備與國際接軌的能力，但拉美國家大多有自己的一套獨立技術規格標準，這也是一大門檻。此外，拉美地區距離中國路途遙遠，大部分國家申請簽證的程式複雜，語言也是一大障礙。

中國交建在拉美市場發展戰略

一、發展歷史和現狀

中國交建於上世紀80年代進入拉美市場，是最早進入拉美市場的中國工程承包企業。目前中交系統內已有多家子企業在該區域市場開發多年，但是由於拉美地區專案多是PPP或私人發起專案，拉美地區當地工程承包企業自身實力較強，中交在拉美地區苦心經營多年，始終沒有效地在該地區打開局面，主要表現在以下三個方面。

首先，規模不夠大。拉美業務在中國交建整個海外業務占比較小，中交2015年海外合同額達300億美元，利潤額約13億美元，但拉美業務只占到集團海外業務份額的1%。

第二，業務範圍單一。中交擁有在交通基礎設施建設及相關領域的全產業鏈輸出能力，可在全球範圍內從事公路、橋樑、港口、碼頭、航道、鐵路等基礎設施建設，海洋重型裝備與港口機械製造，城市綜合體開發運營和房地產開發等綜合業務，但除港口機械外，中交在拉美市場所從事的業務領域僅局限於船舶租賃和疏浚吹填等範疇。

第三，商業模式落後。中交在拉美地區主要做盈利能力較差的傳統工程承包、疏浚等業務，即使在工程承包這個細分領域內，中國交建在全球的商業模式也在向金字塔頂尖升級，做EPC+F甚至BT、BOT、PPP等業務，然而這些商業模式和能力都沒有植入拉美地區的業務。

二、發展戰略

為了打破拉美區域市場的壁壘，企業就必須入鄉隨俗，通過屬地化管理、實體化運行紮根于南美市場，更好地利用當地的市場和勞動力資源，打造“開放包容、合作共贏”的經營體系，基於拉美地區的特殊市場環境，中國交建在南部拉美地區制定了三步走的發展戰略。

第一步是“內部整合”。通過打造一個實體化的境外區域性實體公司，將集團下分散在拉美的子公司作為區域公司的股東加入進來，通過主動地優化配置海外戰略資源，進一步發揮各單位在這一市場上的傳統資源優勢，打造協同發展的利益共同體，最終形成中交南部拉美區域生命共同體的長效經營機制。

第二步是“屬地化”。高起點進入市場並獲得穩健發展，僅靠成立區域公司並依靠自身能力的成長是不夠的，收購、參股與當地有實力的公司勢在必行。公司原來在拉美的發展路徑行不通，只有通過屬地化成為本地企業，才能有效應對進入拉美基建行業的外部門檻和障礙，使得公司具備進入拉美市場的資質要求和符合其勞工准入政策。屬地化最便捷有效的方式就是收購當地企業，巴西作為世界第五大地域面積的國家，基礎設施建設市場潛力巨大，進拉美必先要進入巴西。巴西在“洗車行動”後，政局不明朗、經濟萎縮，巴西工程承包巨頭面臨破產困局後會選擇變賣優質資產，再加上巴西貨幣大幅貶值使資產被低估，對公司在巴西進行資產收購非常有利。通過收購、參股當地知名企業，打造一個中國交建在拉美的高端的平臺，積極參與當地的特許經營專案，加強對當地市場的主動選擇性，高起點切入高端市場。

第三步是“明確特許經營投資商定位”。公司在拉美市場的定位是交通基礎設施領域的特許經營投資商，這樣的定位是受到市場歡迎的，當地企業不再把我們看作工程承包業務的競爭對手，而是戰略合作夥伴。通過公司在區域內交通基礎設施建設等領域的投資和發展，逐步形成和積累在南美地區經營性資。

三、實施路徑

考慮巴西外匯管制和雷亞爾貶值壓力，中交南部拉美區域公司將總部SPV公司設在盧森堡，下設運營平臺和投資平臺兩大功能平臺，兩個功能平臺獨立運營、資源分享，實現業務互補和互動。當地並購的企業承擔在南美地區屬地化運營平臺的功能，為中國交建提供進入拉美的資質和當地業務支援。

通過收購打造屬地化平臺的思考

中國交建通過收購巴西Concremat公司，實現優勢互補，屬地化管理，形成了形成協同效應。

一、明確收購目的

中國交建國際化經營戰略確立了採取兼併收購與戰略聯盟結合等方式進入發達國家工程承包市場並逐步擴大份額的總體發展戰略。以巴西為代表的拉美工程承包市場，對中國企業的進入存在諸多的壁壘和障礙：語言障礙明顯，文化差異巨大；技術標準難以駕馭；當地的工程建設承包商實力強大，前六大工程承包企業壟斷的巴西基礎設施領域70%左右的市場份額，形成寡頭壟斷，本土保護意識較強，市場壁壘明顯；本地工會強大，外來勞務人員無法入境，面臨重重限制；巴西稅負嚴重，計稅方法複雜等，以上種種都只能通過屬地化來解決，通過收購當地公司使我們獲得技術、資質等方面的准入資格，形成當地化的業務支持。

二、善於把握機遇

2014年巴西國家控股的最大企業巴西石油公司腐敗案爆發，該公司被媒體曝光以虛報工程報價、獲得高額不法收入，並與政府高官進行“權錢交易”，司法部門發起代號“洗車行動”的大型調查行動，在20多輪調查過程中，包括現任參眾議長、前總統盧拉以及眾多議員和前部長、若干家巴西最大企業高管在內的政商高層近200人被調查，涉案金額100多億美元，被稱為“巴西歷史最大規模貪腐醜聞”。在此事件中，包括巴西三大建築商巨頭Odebrecht集團、Camargo Correa集團以及Andrade Gutierrez集團等23家企業都牽扯進了腐敗案中，短期內這些企業將不能再參與巴西石油公司的招標專案，也導致巴西工程承包市場寡頭壟斷局面崩塌。市場下行造成企業收入下降及匯率貶值造成資產價格低估，由於巴西主要建築商都受到了石油公司腐敗案醜聞影響，不得不轉讓或退出部分已經擁有的專案，拉美主要金融機構也已將這些涉案企業列入黑名單，短時間內不再提供融資支援。市場面臨著很大的資金缺口，很大程度上改善了巴西基礎設施投資領域的規則與環境，為私人投資者和外國投資者的介入與發展提供了難得的機遇。

三、選擇與自身戰略契合的目標公司

經過大量的潛在目標遴選，中國交建確定了巴西Concremat公司為目標公司。該公司是具有64年發展歷史的家族企業，根據巴西雜誌“O Empreiteiro” 2016年的排名，目標公司在巴西工程設計諮詢企業中位居榜首，佔有巴西設計諮詢領域約13.8%的市場份額，擁有1463個相關資質和3500個職業資格證書，品牌信譽良好。作為巴西最大的工程諮詢公司，目標公司的主營業務立足巴西、面向拉美，經營業務及區域與中國交建的互補性強，並希望通過尋求戰略合作夥伴，重點打造PPP及特許經營專案開發的業務平臺。這一目標與我南部拉美區域公司業務發展目標相符。

完成收購後，目標公司作為中國交建屬地化公司，一方面繼續拓展巴西本土的設計諮詢業務，另一方面為中國交建區域公司在其他國別市場的特許經營類項目提供工可研、投可研、概念設計等前期開發的專業技術支撐，以及國別市場獲得特許經營項目後的細化設計、施工監理、EPCM工程管理等專業服務。同時，Concremat公司還可以借助中國交建在港口設計方面的強大設計能力，拓展其在拉美設計市場的份額。

中國交建通過屬地化進入拉美市場的實例，為希望進入類似的高壁壘國別和區域開展經營的中國企業提供了有益的借鑒。

（作者單位：中國交通建設股份有限公司）