近幾年，中國交通建設股份（以下簡稱“中國交建”）境外投資及並購業務迅猛發展，充分體現了行業領頭羊的作用。通過成功的並購可以快速製造增量，迅速實現某一區域市場的屬地化經營，有助於企業戰略轉型升級。但同時，並購是一個複雜的系統性工程，選取合適的並購目標也不是隨意的，需要先從“知己”開始，深入瞭解自身業務情況，確定業務發展方向和企業發展戰略，進而確定戰略並購方向，繼而借助專業能力等，梳理篩選合適的並購目標，從而做到“知彼”。
機遇、挑戰與主要矛盾分析
近年來，中國交建乃至整個行業都進入了全面深化改革和轉型升級的新發展階段。中國交建在此過程中重點關注政策導向和機遇，推動業務升級轉型，主動扛起踐行“一帶一路”倡議和“走出去”戰略主力軍的大旗，加強投資引領推動的作用，通過收並購在全球範圍內整合優質資產，通過全球網路獲取公司發展所需核心資源，通過創新模式提高公司投融資和資本運作能力。
同時，還要應對新形勢下的挑戰和制約，改善自身的問題和短板。政策層面要應對國家部委監管力度加大與企業保增長之間的矛盾；市場層面要應對傳統優勢業務市場持續萎縮、利潤空間和市場增量縮減、房地產等行業進入政策調整期、市場競爭日趨激烈等風險；公司層面要應對做大做強做優與國有企業體制制約、國有資本投資公司打造與自身能力短板等之間存在的矛盾。
中國交建業務概況及並購方向分析
中國交建境外並購目標選擇的重點在於加快“轉產、轉商、轉場”。加快轉產，積極從傳統產品轉向新時期產品市場有需求、有競爭力的產品，推動發展海外鐵路軌道、資源能源等新產業。加快轉商，不斷轉變傳統商業模式，從傳統的承包商，向開發商、投資商、承建商、運營商轉變。加快轉場，從需求不足的區域轉到需求旺盛的區域，從傳統國內、遠郊、近岸區域向國外、遠海、城市區域轉變。
從市場分佈上看，中國交建傳統市場主要分佈在亞洲、非洲和中東。近年來，傳統市場日益趨於飽和，而美洲、澳洲、歐洲等新市場運用傳統工程承包方式很難進入，收並購以及投資必然會在新市場開拓中發揮核心作用。
從業務類型上看，中國交建傳統優勢業務為交通基礎設施、疏浚、裝備製造等，在傳統市場多為現匯、優貸、政府框架等類型。從長期來看，傳統的業務模式將面臨競爭日趨激烈、市場增量縮減的挑戰。要實現可持續性增量發展，就必須借助收並購以及投資產生推動力，實現業務的結構調整和轉型升級。
在轉型升級的角度，境外投資是基於全產業價值鏈的商業模式創新，境外並購是立足全球市場的資源優化配置。經過分析，中國交建在進行海外並購時，更多是從戰略角度考慮，結合“五商中交”戰略和“一台六柱”架構，充分發揮並購的引領和推動的作用，在開拓新市場、拓展新業務板塊、創造增量等方面起到重要作用。傳統優勢市場深耕細作、轉型升級，通過收並購和投資進一步開拓如北美、南美、澳洲、歐洲等新市場，拓展新業務板塊，將產業鏈優勢轉化為價值鏈優勢。
中國交建境外並購業務發展概況
2010年，中國交建下屬子公司振華重工全資收購了全球領先的海上鑽井平臺設計服務和裝備供應商F&G公司，並購完成4年後就收回全部投資，在取得良好財務回報的同時推動了進一步開拓歐洲海洋重工裝備市場。通過該收購，中國交建海工產業鏈得到完善。
2015年，中國交建完成了對澳大利亞約翰霍蘭德（John Holland，以下簡稱JH公司）全部股權的收購。JH公司是澳大利亞第三大工程公司，是澳大利亞唯一同時擁有鐵路建設管理和鐵路運營牌照的公司。並購完成後，中國交建在鐵路運營上的短板得以彌補，擁有了鐵路設計、建設和運營的全產業鏈優勢，具備了提供鐵路專案一站式服務能力。同時，JH公司在軌道交通、隧道、水處理、環保及能源資源等領域的優勢，有助於提升中國交建在城市綜合開發運營等行業的綜合實力。
2017年，中國交建完成了對巴西康克瑪特（Concremat）工程諮詢設計公司80%股權的收購。康克瑪特公司目前在巴西當地工程諮詢設計行業排名第一。中國交建雖然已進入巴西市場多年，但由於當地工程承包商實力強大、市場壁壘明顯、准入門檻較高、稅務及法律情況複雜、語言障礙等多重因素，始終無法取得實質性進展，無論從市場份額、商業模式等方面都與公司整體海外業務發展不匹配。
中國交建管理層針對巴西市場制定了整合內部資源、通過收並購打造屬地化平臺、通過投資項目促進公司戰略落地的“三步走”發展戰略。通過在巴西設立中交南美區域公司並隨後收購康克瑪特公司，中國交建一舉完成了在巴西市場“三步走”戰略的前兩步，並依託康克瑪特公司的屬地化力量，在巴西投資建設聖路易斯港項目。
篩選並購目標公司時主要考慮的因素
一、自身的並購目的
同時，收購方需要明確自身的收購目的，明確目標企業是否能夠達到相應目的。有的是為了獲取先進的技術與研究成果（例如上汽集團並購英國羅孚），有的是為了控制戰略資源（例如中石油收購哈薩克斯坦石油公司67%股權），有的是為了建立海外生產能力（例如海爾收購日本三洋位於泰國的冰箱工廠以及海信收購韓國大宇南非工廠），有的是為了繞過貿易壁壘進入高端市場並提升企業形象（例如雅戈爾收購美國服裝巨頭Kellywood旗下的襯衣品牌Smart以進軍美國市場；聯想並購IBM個人電腦業務以利用其品牌效應與國際市場管道）。並購目的不同，選取並購目標的思路會不同，並購後整合和管控的思路也會有所區別。
中國交建在尋求並購目標時首先是戰略性目的，為了實現公司“五商中交”的全球佈局，特別是完善中國交建在發達市場的佈局設點，為了磨練提升公司在成熟市場參與競爭的實力。中國交建在選擇並購目標時不做“救死扶傷”的事情，即不會選擇自帶“硬傷”的並購目標。某些企業自身存在嚴重的發展問題、合法合規問題或者面臨財務危機，中國交建不會把自身定義為“救火隊”，通常會選擇具有較好自身生存能力和發展前景的企業作為目標。
二、目標企業的出售原因
任何企業尋求收並購都有其深層次的原因，在實現收購之前，通常收購方和被收購方處於資訊不平衡狀態，目標企業往往從對外資訊和財務資料等多方面都把自己包裝的光鮮亮麗，真實的出售原因往往不為外人所知。收購方需要通過多種管道，運用理性的邏輯分析方式，深入研究分析目標企業真正的出售原因。
盡職調查和可行性研究工作，一般是並購企業在並購完成前最後一次可以深入瞭解目標企業的機會。在此過程中，要堅持專業的人做專業的事的原則，充分利用具有資質和豐富經驗的獨立協力廠商諮詢機構，在可能的範圍內對目標企業進行深入調查研究。不要因為想要節省一些前期費用而為日後的並購經營留下隱患。還有一個常見誤區是，認為自己一定做得比別人好，某些企業陷入發展瓶頸是由多方面因素造成的，並不是換一個股東就必然可以解決問題。
三、目標企業的發展戰略和商業模式
在選擇並購目標時，要深入分析目標公司自身現有的發展戰略和商業模式，明確是否可與中國交建發展戰略相一致並在業務層面產生協同效應。並購前要深入瞭解目標公司情況，並與目標公司原有股東及現任高管團隊充分溝通，避免出現一廂情願的發展設想，共同對目標公司的發展前景和業務拓展模式達成共識。
四、目標企業的業務領域和發展前景
通常中國交建在選擇目標公司時，會傾向於與自身優勢業務相關聯又可以形成互補的企業。選擇與自身主營業務關聯密切的目標企業，比較容易獲得關聯優勢。擬進入的新業務領域應具備產業吸引力和可持續性發展能力，整體行業處於成長期或成熟期，不應盲目進入具有“泡沫”且後勁不足的行業，也不應進入發展潛力和前景都有限的“夕陽企業”。新領域往往意味著較高的不確定性，企業本身缺乏對新領域充分的認知、資訊和資源，且難以進行資源分享和協同發展，風險往往較高，對企業管理者也提出很高要求。而另一方面，戰略性收購通常不會是簡單的複製和粘貼，單純的規模擴張也不能完全實現戰略發展目標。
五、目標企業的規模和市場佔有率
目標企業的規模一定要與收購主體的規模及能力相匹配，避免出現“蛇吞象”的情況。目標企業規模過小難以發揮規模效應，通常在其所在領域和市場也缺領先優勢，較難通過收購小規模企業達到戰略目標，從資金、技術和資源等方面對收購企業的貢獻也非常有限，且同樣需要投入較大的精力進行管理和運營，一旦需要處置也較難找到買家。而目標企業規模較大則需要收購企業具有雄厚的實力，後期管控難度和風險較高。總之，規模過大或過小都不意味著規模經濟，規模經濟只有在某一區域時才處於最優。
六、目標企業的市場環境
中國交建在選擇並購目標的時候會首先著重分析目標公司所在市場的容量和需求發展情況，側重於選擇澳大利亞、巴西等體量大且具有發展動力的市場。相關區域市場普遍具備國土面積較大、人口較多、擁有基礎設施建設發展的需求和計畫、經濟活躍、制度完善等特點。
儘管西方發達市場信奉公開透明的自由市場競爭原則，但由於不同歷史和資源稟賦情況也都會存在不同形式約定俗成的潛在市場規則，這些規則往往是成熟市場演變而成的理性做法，在合法合規的前提下新進入者需要順應市場規則，充分認識市場環境、合作夥伴和競爭對手的實力，不吃獨食，發揚“合縱連橫”的策略，融入當地市場。
七、目標企業的企業文化
縱觀跨國並購失敗的案例，很多都是因為未對目標公司所處市場環境和企業文化進行充分評估而貿然以收購方的思維和習慣對目標公司進行改組改造。有的收購方為了實現對目標公司的“控制”而從母公司派出不熟悉當地市場環境和規則的人員進入目標公司管理層，結果不僅沒有達到“控制”的目的，還可能造成管理失序。有的收購方不尊重當地的規範和價值觀，不尊重目標公司原有企業文化，導致信任危機和核心人才大量流失。有的收購方違背或者不尊重當地習慣和規則，導致當地公司聯合反對。有的收購方過於追求短期成本節約而損害了目標公司長期價值提升。中資企業大多習慣于用行政命令的方式進行管理，容易忽視西方企業對人性的尊重和科學管理流程。
由於歷史文化等原因，很多西方社會對中國、中國企業和中國人仍然存在較多偏見，應對這種“傲慢與偏見”我們不能用對抗和任性去應對，要發揮中國文化的包容並蓄的精神，逐漸去影響和改變。我們應當尊重和信任目標企業的管理層和員工，同時以業績為導向，始終堅持規則、流程為先，建立必要的制衡機制和應對各種情況的處理預案。
總 結
經過多年的不斷摸索與實踐，中國交建已經形成了較為清晰的並購目標選擇和並後整合管理體系，建立了行之有效的可複製、可推廣的運作範本。我公司在完成了多宗跨國並購後，建立了與當地各級政府的良好關係、順利完成目標公司所有權平穩交接，迅速平復了公司員工的焦慮情緒，公司管理穩定有序。在保留目標公司品牌和核心管理團隊的基礎上，借助中國交建自身的優勢，為目標公司注入新的增長動力，提升了公司品牌和市場認可度。中國交建將不斷總結完善，進一步在目標市場選擇合適的優質並購目標，針對目標企業不同經營管理情況採取相應的管理模式，在保持企業活力和創新力的同時有效防範風險，最終實現跨國並購的戰略目標和經濟效益，為全面建設具有全球競爭力的世界一流企業做出貢獻。
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