人才成本的持續上升，傭金收入的週期性回落，王牌研究員IP化，研究服務模式和組織架構的內生變革要求，成為橫亙在證券公司研究所面前的四大考驗，就好像呼呼的風口，吹動著整個行業變革的心。
“忽如一夜春風來”，一直擔當大型券商“金字招牌”的證券研究業務，在2017年的開春走到了變革的關頭。
驅動這場變革的首先是業內的人們。大批研究精英在年初再次面臨新的事業選擇，並有望再度抬高本就不低的券商研究所的運營成本。“一線研究機構現在的年投入已經超過億元，低於這個數字不可能維持一線的行業地位。”一家券商高管在調研中透露。
同時，外部環境也在趨於嚴峻。支撐券商研究所運營的傳統收入，已顯示出明顯的回落跡象。天相研究的最新統計顯示，2016年，券商從各家公募基金公司獲取的傭金總額為77.77億元，相比2015年的巔峰數字（124億元）下降了近四成。而且，上證報在調研中獲悉，2017年的傭金收入也很難出現明顯的恢復性增長。
此外，互聯網和證券市場的衝擊也不可小覷。一方面，科技革命帶來券商研究服務和溝通方式的變化，微信等新媒體方式在研究溝通中起的作用越來越大，使得王牌研究員對客戶的影響力持續上升，對研究所平臺的依賴程度則相應減弱。
另一方面，證券市場投資者結構的巨大變化，資管機構的海量和微型化，也促使了市場盈利模式的變化。這催生了新的研究服務需求，導致一些新的研究文化抬頭。諸如“詩歌體”、“新聞體”研究報告的誕生，以及視頻化、音訊化的傳播方式，給曾經成型的證券研究業務帶來了變數。
人才成本的持續上升，傭金收入的週期性回落，王牌研究員IP化，研究服務模式和組織架構的內生變革要求，成為橫亙在證券公司研究所面前的四大考驗，就好像呼呼的風口，吹動著整個行業變革的心。
業務創新：從“分蛋糕”走向“做蛋糕”
在一位入行超過20年的“老兵”看來，研究換傭金的模式已走到頭了，研究所通過服務公募基金、私募基金拿到傭金收入只是“低水準重複”，而如何利用公司的各項業務資源，實現研究業務價值最大化，則將成為行業的發展趨勢。
2016年，整個券商研究領域最大的變化之一，是申萬宏源的重新崛起。在經歷了2014年、2015年的陣痛後，申萬宏源研究業務在去年再次發力，重新進入行業三甲。而更值得一提的是，這家傳統龍頭研究所正在新的市場環境中，探尋全新的業務突破口。
“券商研究是一塊非常傳統的業務，盈利模式非常簡單。”一位券商高管如此直言不諱地說。與此相對應的是，研究所傭金總收入隨市場週期性回落，而各家券商在傭金業務上的競爭也趨於白熱化階段，形成了傳統“分蛋糕”模式。
然而，一位行業“老兵”並不這麼看。
根據申萬巨集源證券總經理助理、研究所總經理陳曉升的判斷，2016年後，在監管加強、市場去杠杆、機構資金加速入市的多重壓力下，賣方研究（即券商研究）將重新進入持續發展的階段。
“券商研究最痛苦、最沒有價值感的2013年至2015年這三年已經過去了。2016年後，中國資本市場會重歸基本面，會需要好的研究。如何把握這個方向，是需要整個行業持續探索和發掘的。”陳曉升表示。
在陳曉升看來，未來的中國資本市場發展方向一定是機構化、國際化。通俗地說，A股市場很可能“美股化”：整個市場波幅和換手率減少，龍頭股出現溢價，機構在投資者中占比持續提高。
“這個趨勢下，券商研究或者說證券公司的機構業務不能夠停留在原來的市場結構和業務結構上，一定要找到新的業務突破口。申萬巨集源今年就把向銀行提供服務作為了突破口。”陳曉升說。
做出這個判斷的原因很明顯。作為機構資金中體量最大且入市意願最強的群體，銀行業正在快速進入資本市場。而他們歷史上和資本市場相對隔離，獲得的專業服務非常之少。而申萬宏源現在打算，把這個空白點當作業務重點抓起來。
“中國有廣大的城商行、農商行，乃至村鎮銀行、農信社，這些機構加在一起大大小小有五六千家。而這些存款類機構一直很少有人服務。所以我們申萬宏源希望能夠把針對銀行的這塊服務做起來。”陳曉升對此充滿期待。
在這位入行超過20年的“老兵”看來，研究換傭金的模式已經走到頭了。研究所通過服務公募基金、私募基金拿到傭金收入將成為“低水準重複”，未來如何利用好證券公司的各項業務資源，實現研究業務價值最大化，將成為行業的發展趨勢。這也正是申萬宏源作出上述調整的根本所在。
組織架構：合還是分？
一位券商高管認為，券商研究團隊究竟是“分”還是“合”，主要取決於對研究業務的定位，是期待其更多地帶動其他業務發展，還是聚焦研究主業。前者更適合“分”的設置，後者則更適應“合”的安排。
對研究所而言，在明晰業務定位、變革方向、管理發力的重點之後，還有一個很關鍵的隱蔽環節需要解決——那就是組織架構的設置。
事情是需要人來幹的，但如何組織人才隊伍，讓每個人的工作重點和公司戰略無縫銜接，卻是一個沒有固定答案的問題。
有意思的是，在不同思路的指導下，不同的研究所在組織構架、考核機制等方面出現了截然相反的變化方向——“分”與“合”。所謂的分合，主要指的是如何設置研究所內部的各種力量，比如研究團隊、銷售團隊的設置等。
瞄準新藍海市場的申萬宏源，採取的是偏向“分”的平臺化大戰略。基於“3+1”的平臺化機構戰略，他們成立了證券公司直屬的機構事業部。原本隸屬于申萬宏源研究所的機構銷售團隊被分離出來，整體劃轉至機構事業部，同時被併入的還有公司內部原來的產品代銷、產品評審等團隊。
與此同時，機構事業部的內部構造也與公司戰略高度匹配，分別整合成了銷售團隊、產品團隊和交易團隊，正好對應公司未來準備發力的機構銷售服務、機構產品服務及機構交易服務。
組織構架的調整，反映的是公司對機構業務的重視。
對於上述變化，陳曉升表示，考慮到以銀行為代表的機構將成為公司未來很重要的服務客戶，公司作出了這一以客戶為中心的轉變——原來銷售團隊可能只是賣研究所的研究產品，未來將向客戶出售整個申萬巨集源的資源、服務等。
而與申萬宏源“分”的思路不同，新銳派代表的長江證券研究所則走上“整合”之路。公司副總裁、研究所總經理劉元瑞把曾經分立的研究部和機構銷售部合二為一，歸由研究所統一管理。
劉元瑞表示，將研究、銷售兩個團隊放置在同一個團隊裡，能夠強化各自的配合，令雙方行為目標更加一致。將研究團隊和銷售團隊統一管理後，二者採取了研究排名及傭金收入的聯動考核，大大提升了工作效率。
這種組織構架的變化是公司看重研究主業、發力機構業務的思路延續。在劉元瑞看來，券商研究所在金融機構的位置，就好比是製造企業的研發部門，一個成功的大型券商不可能忽視研究。“券商的任何一個部門，都應該立足於先把自己的主營做好。對研究所而言，研究主業是非常重要的。”劉元瑞強調。
對研究主業的重視，加之組織構架上的支援，長江證券研究所近年來取得快速發展。東方財富choice資料顯示，長江證券2016年取得基金分倉傭金收入約3.10億元，在券商中的整體排名由2015年的第15位躍升至第8位，超越國信證券、安信證券等大型券商，首次進入行業前10強。
一位券商高管認為，券商研究團隊究竟作出“分”還是“合”的安排取決於兩個關鍵點：首先是，公司對研究業務的定位，究竟是期待其更多地帶動其他業務發展，還是聚焦研究主業。前者更適合“分”的設置，後者更適應“合”的安排。其次，也取決於公司的管理流程設置和人力安排。
人才機制：自我培養還是重金引入？
從歷史情況來看，一線的券商機構似乎都已形成了引入、爭搶大牌的習慣。但如今的背景，卻使越來越多的券商研究所一把手將人員構建聚焦在內部培養機制上，同樣受到高度重視的還有團隊的文化基因和價值觀。
研究所的核心永遠是人才問題。但是，人才問題的解決從無定案和定論。尤其是，對新財富入圍分析師這樣的高級人才而言，似乎無論採取怎樣的安排，都無法回避人員流動的問題。
於是，一個問題自然而然出現了：當人員變動加劇，團隊需要補充血液的時候，如何來填補空缺？是引入為先，還是自我培養提拔為主呢？
從歷史情況來看，一線的券商機構似乎都已形成了引入、爭搶大牌的習慣。但如今的背景，卻使越來越多的券商研究所一把手將人員構建聚焦在內部培養機制上，同樣受到高度重視的還有團隊的文化基因和價值觀。
從高管的表態上即能看出研究所對於人才培養的主要思路。天風證券研究所所長趙曉光曾在接受採訪時表示，未來天風證券研究所不一定要挖很多新財富分析師，而更傾向於在產業中尋找擁有豐富產業經驗、有潛力的研究界新人，並不斷培養他們。
這一思路正在天風研究所內部得到貫徹實施。繼此前從行業內接連引入多個重量級的明星研究團隊後，天風證券目前正著力培養年輕分析師團隊，公司研究所目前甚至有數位不足30周歲的年輕首席分析師。
與此同時，內部培養人才這一思路也獲得長江證券的認同。作為長江證券一手栽培出來的研究所一把手，長江證券副總裁、研究所總經理劉元瑞在見證研究所實力快速提升的同時，也深諳人才培養之道。
“長江研究注重團隊的自我培養，強調執行力，推崇努力拼搏的文化基因。重金挖角的事情在長江研究裡從沒有過，長江研究的團隊主要靠自身力量來培養，輔以部分優秀的年輕人加盟。大浪淘沙，最終培養出來的人員也將帶有長江研究的基因。”劉元瑞說。
在這位80後年輕副總裁的帶領下，長江證券依靠自身隊伍的強大執行力，收穫了業內“最勤奮券商”的美名。資料顯示，2015年9月至2016年10月間，長江證券研究所人均撰寫報告、深度報告分別達177篇、63篇，高居行業首位。“勤能補拙是良訓，一分辛苦一分才。”長江證券總裁鄧暉曾經如是評價。
作為研究行業的傳統龍頭，在經歷2014年研究人員大幅波動後，申萬宏源研究所的工作重心之一也落在了團隊建設上。
據申萬宏源研究所總經理陳曉升介紹，在人才培養上，研究所堅持兩條腿走路，一方面是引進價值觀相匹配的“有激情、有理想、有堅守”的分析師，另一方面堅持長期以自我培養為主。
“從去年開始，我們做了一個‘行研精英’計畫，並與高校合作進行人才培養。我們希望把這個項目做成長期計畫，不斷地挖掘學校裡優秀的畢業生。如今將於2018年畢業的學生已開始在申萬宏源研究所培訓和實習了，這將是我們團隊未來的希望。”陳曉升如是期待。
“忽如一夜春風來”，一直擔當大型券商“金字招牌”的證券研究業務，在2017年的開春走到了變革的關頭。
驅動這場變革的首先是業內的人們。大批研究精英在年初再次面臨新的事業選擇，並有望再度抬高本就不低的券商研究所的運營成本。“一線研究機構現在的年投入已經超過億元，低於這個數字不可能維持一線的行業地位。”一家券商高管在調研中透露。
同時，外部環境也在趨於嚴峻。支撐券商研究所運營的傳統收入，已顯示出明顯的回落跡象。天相研究的最新統計顯示，2016年，券商從各家公募基金公司獲取的傭金總額為77.77億元，相比2015年的巔峰數字（124億元）下降了近四成。而且，上證報在調研中獲悉，2017年的傭金收入也很難出現明顯的恢復性增長。
此外，互聯網和證券市場的衝擊也不可小覷。一方面，科技革命帶來券商研究服務和溝通方式的變化，微信等新媒體方式在研究溝通中起的作用越來越大，使得王牌研究員對客戶的影響力持續上升，對研究所平臺的依賴程度則相應減弱。
另一方面，證券市場投資者結構的巨大變化，資管機構的海量和微型化，也促使了市場盈利模式的變化。這催生了新的研究服務需求，導致一些新的研究文化抬頭。諸如“詩歌體”、“新聞體”研究報告的誕生，以及視頻化、音訊化的傳播方式，給曾經成型的證券研究業務帶來了變數。
人才成本的持續上升，傭金收入的週期性回落，王牌研究員IP化，研究服務模式和組織架構的內生變革要求，成為橫亙在證券公司研究所面前的四大考驗，就好像呼呼的風口，吹動著整個行業變革的心。
業務創新：從“分蛋糕”走向“做蛋糕”
在一位入行超過20年的“老兵”看來，研究換傭金的模式已走到頭了，研究所通過服務公募基金、私募基金拿到傭金收入只是“低水準重複”，而如何利用公司的各項業務資源，實現研究業務價值最大化，則將成為行業的發展趨勢。
2016年，整個券商研究領域最大的變化之一，是申萬宏源的重新崛起。在經歷了2014年、2015年的陣痛後，申萬宏源研究業務在去年再次發力，重新進入行業三甲。而更值得一提的是，這家傳統龍頭研究所正在新的市場環境中，探尋全新的業務突破口。
“券商研究是一塊非常傳統的業務，盈利模式非常簡單。”一位券商高管如此直言不諱地說。與此相對應的是，研究所傭金總收入隨市場週期性回落，而各家券商在傭金業務上的競爭也趨於白熱化階段，形成了傳統“分蛋糕”模式。
然而，一位行業“老兵”並不這麼看。
根據申萬巨集源證券總經理助理、研究所總經理陳曉升的判斷，2016年後，在監管加強、市場去杠杆、機構資金加速入市的多重壓力下，賣方研究（即券商研究）將重新進入持續發展的階段。
“券商研究最痛苦、最沒有價值感的2013年至2015年這三年已經過去了。2016年後，中國資本市場會重歸基本面，會需要好的研究。如何把握這個方向，是需要整個行業持續探索和發掘的。”陳曉升表示。
在陳曉升看來，未來的中國資本市場發展方向一定是機構化、國際化。通俗地說，A股市場很可能“美股化”：整個市場波幅和換手率減少，龍頭股出現溢價，機構在投資者中占比持續提高。
“這個趨勢下，券商研究或者說證券公司的機構業務不能夠停留在原來的市場結構和業務結構上，一定要找到新的業務突破口。申萬巨集源今年就把向銀行提供服務作為了突破口。”陳曉升說。
做出這個判斷的原因很明顯。作為機構資金中體量最大且入市意願最強的群體，銀行業正在快速進入資本市場。而他們歷史上和資本市場相對隔離，獲得的專業服務非常之少。而申萬宏源現在打算，把這個空白點當作業務重點抓起來。
“中國有廣大的城商行、農商行，乃至村鎮銀行、農信社，這些機構加在一起大大小小有五六千家。而這些存款類機構一直很少有人服務。所以我們申萬宏源希望能夠把針對銀行的這塊服務做起來。”陳曉升對此充滿期待。
在這位入行超過20年的“老兵”看來，研究換傭金的模式已經走到頭了。研究所通過服務公募基金、私募基金拿到傭金收入將成為“低水準重複”，未來如何利用好證券公司的各項業務資源，實現研究業務價值最大化，將成為行業的發展趨勢。這也正是申萬宏源作出上述調整的根本所在。
組織架構：合還是分？
一位券商高管認為，券商研究團隊究竟是“分”還是“合”，主要取決於對研究業務的定位，是期待其更多地帶動其他業務發展，還是聚焦研究主業。前者更適合“分”的設置，後者則更適應“合”的安排。
對研究所而言，在明晰業務定位、變革方向、管理發力的重點之後，還有一個很關鍵的隱蔽環節需要解決——那就是組織架構的設置。
事情是需要人來幹的，但如何組織人才隊伍，讓每個人的工作重點和公司戰略無縫銜接，卻是一個沒有固定答案的問題。
有意思的是，在不同思路的指導下，不同的研究所在組織構架、考核機制等方面出現了截然相反的變化方向——“分”與“合”。所謂的分合，主要指的是如何設置研究所內部的各種力量，比如研究團隊、銷售團隊的設置等。
瞄準新藍海市場的申萬宏源，採取的是偏向“分”的平臺化大戰略。基於“3+1”的平臺化機構戰略，他們成立了證券公司直屬的機構事業部。原本隸屬于申萬宏源研究所的機構銷售團隊被分離出來，整體劃轉至機構事業部，同時被併入的還有公司內部原來的產品代銷、產品評審等團隊。
與此同時，機構事業部的內部構造也與公司戰略高度匹配，分別整合成了銷售團隊、產品團隊和交易團隊，正好對應公司未來準備發力的機構銷售服務、機構產品服務及機構交易服務。
組織構架的調整，反映的是公司對機構業務的重視。
對於上述變化，陳曉升表示，考慮到以銀行為代表的機構將成為公司未來很重要的服務客戶，公司作出了這一以客戶為中心的轉變——原來銷售團隊可能只是賣研究所的研究產品，未來將向客戶出售整個申萬巨集源的資源、服務等。
而與申萬宏源“分”的思路不同，新銳派代表的長江證券研究所則走上“整合”之路。公司副總裁、研究所總經理劉元瑞把曾經分立的研究部和機構銷售部合二為一，歸由研究所統一管理。
劉元瑞表示，將研究、銷售兩個團隊放置在同一個團隊裡，能夠強化各自的配合，令雙方行為目標更加一致。將研究團隊和銷售團隊統一管理後，二者採取了研究排名及傭金收入的聯動考核，大大提升了工作效率。
這種組織構架的變化是公司看重研究主業、發力機構業務的思路延續。在劉元瑞看來，券商研究所在金融機構的位置，就好比是製造企業的研發部門，一個成功的大型券商不可能忽視研究。“券商的任何一個部門，都應該立足於先把自己的主營做好。對研究所而言，研究主業是非常重要的。”劉元瑞強調。
對研究主業的重視，加之組織構架上的支援，長江證券研究所近年來取得快速發展。東方財富choice資料顯示，長江證券2016年取得基金分倉傭金收入約3.10億元，在券商中的整體排名由2015年的第15位躍升至第8位，超越國信證券、安信證券等大型券商，首次進入行業前10強。
一位券商高管認為，券商研究團隊究竟作出“分”還是“合”的安排取決於兩個關鍵點：首先是，公司對研究業務的定位，究竟是期待其更多地帶動其他業務發展，還是聚焦研究主業。前者更適合“分”的設置，後者更適應“合”的安排。其次，也取決於公司的管理流程設置和人力安排。
人才機制：自我培養還是重金引入？
從歷史情況來看，一線的券商機構似乎都已形成了引入、爭搶大牌的習慣。但如今的背景，卻使越來越多的券商研究所一把手將人員構建聚焦在內部培養機制上，同樣受到高度重視的還有團隊的文化基因和價值觀。
研究所的核心永遠是人才問題。但是，人才問題的解決從無定案和定論。尤其是，對新財富入圍分析師這樣的高級人才而言，似乎無論採取怎樣的安排，都無法回避人員流動的問題。
於是，一個問題自然而然出現了：當人員變動加劇，團隊需要補充血液的時候，如何來填補空缺？是引入為先，還是自我培養提拔為主呢？
從歷史情況來看，一線的券商機構似乎都已形成了引入、爭搶大牌的習慣。但如今的背景，卻使越來越多的券商研究所一把手將人員構建聚焦在內部培養機制上，同樣受到高度重視的還有團隊的文化基因和價值觀。
從高管的表態上即能看出研究所對於人才培養的主要思路。天風證券研究所所長趙曉光曾在接受採訪時表示，未來天風證券研究所不一定要挖很多新財富分析師，而更傾向於在產業中尋找擁有豐富產業經驗、有潛力的研究界新人，並不斷培養他們。
這一思路正在天風研究所內部得到貫徹實施。繼此前從行業內接連引入多個重量級的明星研究團隊後，天風證券目前正著力培養年輕分析師團隊，公司研究所目前甚至有數位不足30周歲的年輕首席分析師。
與此同時，內部培養人才這一思路也獲得長江證券的認同。作為長江證券一手栽培出來的研究所一把手，長江證券副總裁、研究所總經理劉元瑞在見證研究所實力快速提升的同時，也深諳人才培養之道。
“長江研究注重團隊的自我培養，強調執行力，推崇努力拼搏的文化基因。重金挖角的事情在長江研究裡從沒有過，長江研究的團隊主要靠自身力量來培養，輔以部分優秀的年輕人加盟。大浪淘沙，最終培養出來的人員也將帶有長江研究的基因。”劉元瑞說。
在這位80後年輕副總裁的帶領下，長江證券依靠自身隊伍的強大執行力，收穫了業內“最勤奮券商”的美名。資料顯示，2015年9月至2016年10月間，長江證券研究所人均撰寫報告、深度報告分別達177篇、63篇，高居行業首位。“勤能補拙是良訓，一分辛苦一分才。”長江證券總裁鄧暉曾經如是評價。
作為研究行業的傳統龍頭，在經歷2014年研究人員大幅波動後，申萬宏源研究所的工作重心之一也落在了團隊建設上。
據申萬宏源研究所總經理陳曉升介紹，在人才培養上，研究所堅持兩條腿走路，一方面是引進價值觀相匹配的“有激情、有理想、有堅守”的分析師，另一方面堅持長期以自我培養為主。
“從去年開始，我們做了一個‘行研精英’計畫，並與高校合作進行人才培養。我們希望把這個項目做成長期計畫，不斷地挖掘學校裡優秀的畢業生。如今將於2018年畢業的學生已開始在申萬宏源研究所培訓和實習了，這將是我們團隊未來的希望。”陳曉升如是期待。
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