近期，《證券日報》記者獲悉，中保協發佈了《回歸保險本源，中小壽險公司發展之道》（下稱“報告”）課題研究報告。報告表示，中國壽險業迎來發展黃金期，但馬太效應顯著。
報告提到，2012年-2016年，我國壽險業原保險保費增長1.2萬億元，七家大公司占比約40%；2014年至2016年，中小公司行業利潤占比分別僅為20.14%、23.2%、19.32%；大公司分享了代理人增員的絕大部分紅利，招募到接近90%的新增人力。
此外，本報記者統計顯示，今年上半年，75家壽險公司（個別未披露）淨利潤463億元。其中，41家盈利，合計盈利583億元；34家虧損，合計虧損120億元。其中，淨利排名前七的7家公司合計淨利為493億元，占盈利險企的84.6%。也就是說，其餘68家險企合計淨利占比不到兩成。
報告建議中小壽險公司管理層從戰略定位、風險管理、經營水準、隊伍建設等全方位考量公司發展，以中小公司為定位，充分利用股東資源，走各有特色、各具優勢的創新發展道路。
壽險業馬太效應加劇
保監會披露的最新資料顯示，目前國內一共有84家壽險公司，包括56家中資公司和28家外資公司。中保協報告表示，中國壽險業迎來發展黃金期，但馬太效應顯著。
一方面，持續發展的行業前景和壽險業的金融屬性持續吸引新鮮資本流入。2017年7月份召開的全國金融工作會議，將保險定位為“發揮長期穩健風險管理和保障的功能”，多項監管政策規定陸續出臺，旨在“降杠杆、限結構、控資產、防風險”，從多方面驅動向“保險業姓保”轉型。
另一方面，壽險業馬太效應加劇，不僅表現在增長數量上，更體現在品質上。2012年-2016年，我國壽險業原保險保費增長1.2萬億元，七家大公司占比約40%。壽險公司高價值業務的最主要代理人管道，呈現出爆發式增長；其中大公司通過更加成熟的自我發展機制，分享了代理人增員的絕大部分紅利，招募到接近90%的新增人力。
從淨利潤來看，2014年至2016年，中小公司行業利潤占比分別為20.14%、23.2%、19.32%。中保協報告表示，在我國壽險業快速發展的現階段，大量中小公司生存發展表現為以下三方面。
一是有保費無價值，持續虧損。過去幾年部分中小公司依靠資產驅動負債模式超常規發展，市場份額不斷提升，經營利潤主要來自投資理財業務的短期利差、並非保障業務的長期死病差。
二是資產驅動負債，難以為繼。監管部門重拳叫停資產驅動負債發展模式，賺取短期利差模式不可持續，中小公司生存問題再次凸顯，急需尋求新的突破口。
三是市場主體增加，競爭加劇。目前國內擁有近80家壽險主體，數量僅次於美國和英國，是日本的兩倍；由於公司之間同質化嚴重，中小公司與大公司之間、中小公司之間競爭激烈。
對於中小險企目前之所以生存艱難，報告從宏觀與微觀兩方面進行了分析。
從宏觀層面來看，金融業對壽險業的外部溢出性。整個金融體系在某種意義上形成外部溢出力量，一定程度上擾亂了壽險業的經營本質與市場環境，中小公司或主動或被動採取跟隨戰略，加入了短期理財產品的紅海競爭，而偏離保障型的壽險主業。在監管趨嚴、“保險姓保”的大趨勢下，資產驅動負債發展模式難以為繼。
從微觀層面來看，一是股東期望不理性。中小壽險公司股東背景紛亂複雜，各方對壽險牌照的期望和使用方式差異顯著，帶來公司治理結構重大轉變，部分股東缺乏對壽險行業的理解和認識，異化壽險公司的定位和壽險牌照的用途。二是戰略定位不實際。大多數中小公司沒有真正把自己定位為一家中小公司，而且一味追求全國佈局、做大規模。三是中小公司經營模式無特色。缺乏屬於自己的細分市場以及相應的配套經營體系。四是人才機制不匹配。中小公司經營嚴格意義上是創業，需要創業型人才，相當一部分小公司內部充斥著追求職位、待遇、安逸的人員，缺乏創業期必要的創業精神。五是產品屬性不支援。壽險產品同質化突出，中小公司難以在產品上區分自己，形成差異化、特色化的產品經營。
深耕細作特色發展是出路
在提出目前中小險企所面臨的困境後，中保協報告在歸納了國外中小壽險公司成功經營案例的基礎上，為國內中小險企提供了多項建議。
報告提到，總體而言，國外成功的中小壽險公司可分為以下三類。第一類是細分專業、深耕細作型；第二類是特色發展、以輔促主型；第三類是模式創新、搶佔藍海型。
從細分專業、深耕細作型公司來看，這類公司選擇客戶、管道、產品、區域等某一細分領域後，持續的經驗積累和精耕細作，形成難以複製的獨特商業模式和可持續的市場競爭力。
例如，部分險企將產品的客戶定位為某一特定人群，並以此在行業中立足，例如英國Unum就專注于員工福利保險；一些公司進行銷售管道全面轉型，例如Ergo在比利時的分支機搆就關停公司代理人管道，轉而與獨立代理人合作；一些公司選擇在某一產品領域深耕細作，例如英國近年來成立的Rothesay Life，就聚焦在歐洲專營管理難度和風險都很高的年金業務上。
從特色發展、以輔促主型公司來看。一些中小型公司選擇紮根于保費低、市場份額小的保險產品領域。由於這類市場的總額過小並且相對複雜，通常不符合大型公司的戰略目標，所以競爭激烈程度遠低於主流產品市場。
從模式創新、搶佔藍海型公司來看。這類公司往往通過在某一領域的創新，如技術創新、經營模式創新、市場創新、產品創新等提前佔據潛在藍海市場或提升運營效率。
但值得注意的是，報告同時提到，上述三種中小險企三種成功的經營模式也有風險點：細分專業模式面臨細分市場集中度風險，而且低佔有率難以打造品牌形象；特色業務不足以支撐整個公司業務發展，且主營業務與大公司直接競爭時品牌知名度不足；模式創新面臨失敗風險，而且需要股東持續長期投入。
在提供國外中小壽險公司成功經驗的基礎上，報告也為中小險企的經營發展提出了一些建議。報告建議股東要充分認識和理解人身險公司的負債特性，遵照壽險行業經營規律，制定理性、合理、符合實際的業務規劃，壽險行業的本質屬性是社會保障和風險管理。此外，報告還建議中小公司管理層從戰略定位、風險管理、經營水準、隊伍建設等全方位考量公司發展，以中小公司為定位，充分利用股東資源，走各有特色、各具優勢的創新發展道路。
報告提到，2012年-2016年，我國壽險業原保險保費增長1.2萬億元，七家大公司占比約40%；2014年至2016年，中小公司行業利潤占比分別僅為20.14%、23.2%、19.32%；大公司分享了代理人增員的絕大部分紅利，招募到接近90%的新增人力。
此外，本報記者統計顯示，今年上半年，75家壽險公司（個別未披露）淨利潤463億元。其中，41家盈利，合計盈利583億元；34家虧損，合計虧損120億元。其中，淨利排名前七的7家公司合計淨利為493億元，占盈利險企的84.6%。也就是說，其餘68家險企合計淨利占比不到兩成。
報告建議中小壽險公司管理層從戰略定位、風險管理、經營水準、隊伍建設等全方位考量公司發展，以中小公司為定位，充分利用股東資源，走各有特色、各具優勢的創新發展道路。
壽險業馬太效應加劇
保監會披露的最新資料顯示，目前國內一共有84家壽險公司，包括56家中資公司和28家外資公司。中保協報告表示，中國壽險業迎來發展黃金期，但馬太效應顯著。
一方面，持續發展的行業前景和壽險業的金融屬性持續吸引新鮮資本流入。2017年7月份召開的全國金融工作會議，將保險定位為“發揮長期穩健風險管理和保障的功能”，多項監管政策規定陸續出臺，旨在“降杠杆、限結構、控資產、防風險”，從多方面驅動向“保險業姓保”轉型。
另一方面，壽險業馬太效應加劇，不僅表現在增長數量上，更體現在品質上。2012年-2016年，我國壽險業原保險保費增長1.2萬億元，七家大公司占比約40%。壽險公司高價值業務的最主要代理人管道，呈現出爆發式增長；其中大公司通過更加成熟的自我發展機制，分享了代理人增員的絕大部分紅利，招募到接近90%的新增人力。
從淨利潤來看，2014年至2016年，中小公司行業利潤占比分別為20.14%、23.2%、19.32%。中保協報告表示，在我國壽險業快速發展的現階段，大量中小公司生存發展表現為以下三方面。
一是有保費無價值，持續虧損。過去幾年部分中小公司依靠資產驅動負債模式超常規發展，市場份額不斷提升，經營利潤主要來自投資理財業務的短期利差、並非保障業務的長期死病差。
二是資產驅動負債，難以為繼。監管部門重拳叫停資產驅動負債發展模式，賺取短期利差模式不可持續，中小公司生存問題再次凸顯，急需尋求新的突破口。
三是市場主體增加，競爭加劇。目前國內擁有近80家壽險主體，數量僅次於美國和英國，是日本的兩倍；由於公司之間同質化嚴重，中小公司與大公司之間、中小公司之間競爭激烈。
對於中小險企目前之所以生存艱難，報告從宏觀與微觀兩方面進行了分析。
從宏觀層面來看，金融業對壽險業的外部溢出性。整個金融體系在某種意義上形成外部溢出力量，一定程度上擾亂了壽險業的經營本質與市場環境，中小公司或主動或被動採取跟隨戰略，加入了短期理財產品的紅海競爭，而偏離保障型的壽險主業。在監管趨嚴、“保險姓保”的大趨勢下，資產驅動負債發展模式難以為繼。
從微觀層面來看，一是股東期望不理性。中小壽險公司股東背景紛亂複雜，各方對壽險牌照的期望和使用方式差異顯著，帶來公司治理結構重大轉變，部分股東缺乏對壽險行業的理解和認識，異化壽險公司的定位和壽險牌照的用途。二是戰略定位不實際。大多數中小公司沒有真正把自己定位為一家中小公司，而且一味追求全國佈局、做大規模。三是中小公司經營模式無特色。缺乏屬於自己的細分市場以及相應的配套經營體系。四是人才機制不匹配。中小公司經營嚴格意義上是創業，需要創業型人才，相當一部分小公司內部充斥著追求職位、待遇、安逸的人員，缺乏創業期必要的創業精神。五是產品屬性不支援。壽險產品同質化突出，中小公司難以在產品上區分自己，形成差異化、特色化的產品經營。
深耕細作特色發展是出路
在提出目前中小險企所面臨的困境後，中保協報告在歸納了國外中小壽險公司成功經營案例的基礎上，為國內中小險企提供了多項建議。
報告提到，總體而言，國外成功的中小壽險公司可分為以下三類。第一類是細分專業、深耕細作型；第二類是特色發展、以輔促主型；第三類是模式創新、搶佔藍海型。
從細分專業、深耕細作型公司來看，這類公司選擇客戶、管道、產品、區域等某一細分領域後，持續的經驗積累和精耕細作，形成難以複製的獨特商業模式和可持續的市場競爭力。
例如，部分險企將產品的客戶定位為某一特定人群，並以此在行業中立足，例如英國Unum就專注于員工福利保險；一些公司進行銷售管道全面轉型，例如Ergo在比利時的分支機搆就關停公司代理人管道，轉而與獨立代理人合作；一些公司選擇在某一產品領域深耕細作，例如英國近年來成立的Rothesay Life，就聚焦在歐洲專營管理難度和風險都很高的年金業務上。
從特色發展、以輔促主型公司來看。一些中小型公司選擇紮根于保費低、市場份額小的保險產品領域。由於這類市場的總額過小並且相對複雜，通常不符合大型公司的戰略目標，所以競爭激烈程度遠低於主流產品市場。
從模式創新、搶佔藍海型公司來看。這類公司往往通過在某一領域的創新，如技術創新、經營模式創新、市場創新、產品創新等提前佔據潛在藍海市場或提升運營效率。
但值得注意的是，報告同時提到，上述三種中小險企三種成功的經營模式也有風險點：細分專業模式面臨細分市場集中度風險，而且低佔有率難以打造品牌形象；特色業務不足以支撐整個公司業務發展，且主營業務與大公司直接競爭時品牌知名度不足；模式創新面臨失敗風險，而且需要股東持續長期投入。
在提供國外中小壽險公司成功經驗的基礎上，報告也為中小險企的經營發展提出了一些建議。報告建議股東要充分認識和理解人身險公司的負債特性，遵照壽險行業經營規律，制定理性、合理、符合實際的業務規劃，壽險行業的本質屬性是社會保障和風險管理。此外，報告還建議中小公司管理層從戰略定位、風險管理、經營水準、隊伍建設等全方位考量公司發展，以中小公司為定位，充分利用股東資源，走各有特色、各具優勢的創新發展道路。
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