“進入綠城半年多，幾乎每天都與宋總（綠城中國創始人宋衛平）有溝通，公司治理決策都是與宋總和九龍倉（綠城中國第二大股東）方面溝通後制定的。”綠城中國總裁張亞東接受《證券日報》記者採訪時表示，“包括每一個幹部人員的任用和調整，都會跟宋總商量”。
張亞東進一步表示，花了4個月時間想清楚“綠城是誰？綠城要成為誰？綠城怎樣成為誰？”他給出的答案是，綠城是房地產行業的特長生，要成為有特長的優等生，以產品和品質的特長立身，在此基礎上補齊短板和弱項。
注重利潤目標
據綠城中國年報資料顯示，2018年完成合同銷售金額為1564億元，同比增長6.9%；營業收入為603.03億元，較2017年的419.53億元增加43.7%；股東應占核心淨利潤約為人民幣37.96億元，較去年上升62%；公司股東應占利潤為10.03億元，較2017年的21.9億元下降11.87億元，下降54.2%。
對於股東應占利潤下降的原因，綠城中國管理層表示，出售附屬公司而帶來的股東應占利潤的增加較2017年減少7.7億元；鑒於內外部市場環境變化，基於謹慎考慮，年內計提的減值虧損撥備對應股東應占利潤的影響較2017年增加6.51億元；因人民幣貶值對若干外幣借款計提未實現匯兌淨虧損4.88億元，2017年為匯兌淨收益5.11億元。
據張亞東透露，2019年綠城的銷售目標是1800億元，但要力爭完成2000億元。張亞東認為，對綠城來說，規模只是追求品質的邏輯結果，但追求品質，就要付出堅守的代價。所以，調整是必須要做的。
就當前和未來來看，在堅守品質的前提下，來自利潤的壓力，都是張亞東非常注重的問題。舉例來說，相比杭州某個項目1小時清盤的“捷報”，張亞東會先問：“利潤呢？”
“今年的行銷目標沒有壓力，壓力主要在利潤上。”張亞東向《證券日報》等媒體表示，以前綠城行銷體系和非行銷體系是獨立的，現在綠城內部將行銷體系和非行銷體系都打通，基於資訊系統的建設，一個專案購房者看了不合適，業務員可以推薦另一個地方的房子。每一個銷售員都需要清楚瞭解綠城旗下400多個項目。“這項改革今年年底逐漸完成落地，行銷費用會大幅下降，人員減少約兩成。”張亞東說。
破除行銷體系內外壁壘的同時，綠城也在進行組織架構的調整。
“雙11”組織架構提升效能
2019年初，與宋衛平和九龍倉方面溝通後，張亞東開始推進組織架構改革，將原本的16家子公司整合縮減為11家，職能中心由9個整合為7個，再加上小鎮事業部、金融事業部、特色房地產事業部（即以TOD開發模式為主的原楊柳郡集團）和商管事業部四個事業部。至此，綠城搭建了“雙11”的組織架構。
在張亞東看來，組織架構改革的動因是要補齊人均效能比其他優秀房企低的短板，即著力提升單人平均開發面積，比如從現在人均開發7300平方米提升至2021年的1.1萬平方米，目標是將人均開發面積每年提升10%至15%。
在二級管控變為三級管控後，張亞東打破了“諸侯分封制”的壁壘，增設區域公司，並打通區域公司投資限制，不給發展設籬笆。
據悉，綠城目前有新的投資決策委員會，下設房地產開發組合和綜合產業組。據《證券日報》記者獲悉，張亞東要求投資條線上的人員要清楚每一個城市推出的招拍掛項目，要知道哪些是適合綠城去做的。同時，下放拿地權利，打通投資和開發執行的壁壘。換句話說，上海公司若能去北京搞項目，集團也同意你去搞，因此決策品質和效率都明顯提高。
今年權益投資達450億元
在投資方面，2018年，綠城新增37宗地塊，總建築面積約為719萬平方米，總土地款約為517億元，其中歸屬於綠城支付的金額約為339億元，平均樓面價為11398元/平方米，預計新增可售貨源為1276億元，權益金額為751億元。截至2018年底，綠城中國土地儲備貨值達5200億元。
據張亞東透露，2019年，綠城計畫新增土地貨值1500億元，權益投資金額為450億元。
2019年，綠城中國將深入開展城市研究，採取差異化的投資策略，並繼續深耕五大重點城市群，在一、二線核心城市實施“以點擴面、擁核發展”，在優質三、四線城市實施“一城一地、流動性補倉”，進一步加大對小鎮、TOD物業、運動系列物業等特色業務的拓展，增加獲取低價項目的機會。同時，公司將繼續聯動中交集團、九龍倉等大股東資源，加大與戰略合作夥伴的合作力度，形成更大範圍的戰略聯動，擴大公司土地儲備。
“今年上半年也在進行大舉投資，新獲取的項目接近80%集中在一、二線城市。”綠城管理層表示，現在綠城是手握資金等待專案。接下來，綠城對投資條線也將有所考核。“在員工原薪酬激勵體系的基礎上，新增項目跟投、股份激勵等中長期激勵舉措”的共贏機制的落地，也將提升綠城的拿地投資能力。
不難看出，經過一段時間的調整，如今的綠城已推出“七弦管理”，優化公司“本體、產品、服務、投資、運營、財務、產業”條線管理格局，七條弦齊頭並進。
張亞東進一步表示，花了4個月時間想清楚“綠城是誰？綠城要成為誰？綠城怎樣成為誰？”他給出的答案是，綠城是房地產行業的特長生，要成為有特長的優等生，以產品和品質的特長立身，在此基礎上補齊短板和弱項。
注重利潤目標
據綠城中國年報資料顯示，2018年完成合同銷售金額為1564億元，同比增長6.9%；營業收入為603.03億元，較2017年的419.53億元增加43.7%；股東應占核心淨利潤約為人民幣37.96億元，較去年上升62%；公司股東應占利潤為10.03億元，較2017年的21.9億元下降11.87億元，下降54.2%。
對於股東應占利潤下降的原因，綠城中國管理層表示，出售附屬公司而帶來的股東應占利潤的增加較2017年減少7.7億元；鑒於內外部市場環境變化，基於謹慎考慮，年內計提的減值虧損撥備對應股東應占利潤的影響較2017年增加6.51億元；因人民幣貶值對若干外幣借款計提未實現匯兌淨虧損4.88億元，2017年為匯兌淨收益5.11億元。
據張亞東透露，2019年綠城的銷售目標是1800億元，但要力爭完成2000億元。張亞東認為，對綠城來說，規模只是追求品質的邏輯結果，但追求品質，就要付出堅守的代價。所以，調整是必須要做的。
就當前和未來來看，在堅守品質的前提下，來自利潤的壓力，都是張亞東非常注重的問題。舉例來說，相比杭州某個項目1小時清盤的“捷報”，張亞東會先問：“利潤呢？”
“今年的行銷目標沒有壓力，壓力主要在利潤上。”張亞東向《證券日報》等媒體表示，以前綠城行銷體系和非行銷體系是獨立的，現在綠城內部將行銷體系和非行銷體系都打通，基於資訊系統的建設，一個專案購房者看了不合適，業務員可以推薦另一個地方的房子。每一個銷售員都需要清楚瞭解綠城旗下400多個項目。“這項改革今年年底逐漸完成落地，行銷費用會大幅下降，人員減少約兩成。”張亞東說。
破除行銷體系內外壁壘的同時，綠城也在進行組織架構的調整。
“雙11”組織架構提升效能
2019年初，與宋衛平和九龍倉方面溝通後，張亞東開始推進組織架構改革，將原本的16家子公司整合縮減為11家，職能中心由9個整合為7個，再加上小鎮事業部、金融事業部、特色房地產事業部（即以TOD開發模式為主的原楊柳郡集團）和商管事業部四個事業部。至此，綠城搭建了“雙11”的組織架構。
在張亞東看來，組織架構改革的動因是要補齊人均效能比其他優秀房企低的短板，即著力提升單人平均開發面積，比如從現在人均開發7300平方米提升至2021年的1.1萬平方米，目標是將人均開發面積每年提升10%至15%。
在二級管控變為三級管控後，張亞東打破了“諸侯分封制”的壁壘，增設區域公司，並打通區域公司投資限制，不給發展設籬笆。
據悉，綠城目前有新的投資決策委員會，下設房地產開發組合和綜合產業組。據《證券日報》記者獲悉，張亞東要求投資條線上的人員要清楚每一個城市推出的招拍掛項目，要知道哪些是適合綠城去做的。同時，下放拿地權利，打通投資和開發執行的壁壘。換句話說，上海公司若能去北京搞項目，集團也同意你去搞，因此決策品質和效率都明顯提高。
今年權益投資達450億元
在投資方面，2018年，綠城新增37宗地塊，總建築面積約為719萬平方米，總土地款約為517億元，其中歸屬於綠城支付的金額約為339億元，平均樓面價為11398元/平方米，預計新增可售貨源為1276億元，權益金額為751億元。截至2018年底，綠城中國土地儲備貨值達5200億元。
據張亞東透露，2019年，綠城計畫新增土地貨值1500億元，權益投資金額為450億元。
2019年，綠城中國將深入開展城市研究，採取差異化的投資策略，並繼續深耕五大重點城市群，在一、二線核心城市實施“以點擴面、擁核發展”，在優質三、四線城市實施“一城一地、流動性補倉”，進一步加大對小鎮、TOD物業、運動系列物業等特色業務的拓展，增加獲取低價項目的機會。同時，公司將繼續聯動中交集團、九龍倉等大股東資源，加大與戰略合作夥伴的合作力度，形成更大範圍的戰略聯動，擴大公司土地儲備。
“今年上半年也在進行大舉投資，新獲取的項目接近80%集中在一、二線城市。”綠城管理層表示，現在綠城是手握資金等待專案。接下來，綠城對投資條線也將有所考核。“在員工原薪酬激勵體系的基礎上，新增項目跟投、股份激勵等中長期激勵舉措”的共贏機制的落地，也將提升綠城的拿地投資能力。
不難看出，經過一段時間的調整，如今的綠城已推出“七弦管理”，優化公司“本體、產品、服務、投資、運營、財務、產業”條線管理格局，七條弦齊頭並進。
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