“一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。”在2017年工作總結會上，萬達集團董事長王健林如此為萬達的轉型定音。
然而，在過去的一年中，萬達經歷了風波，也承受了一些磨難。儘管多次闢謠，萬達仍陷在輿論漩渦中。緩解輿論衝擊也好，穩定軍心也罷。1月20日，王健林曝光了出售資產獲得670億元現金的背後四大動因，同時許下三年後再見萬達的賭約。
非地產收入占比超六成
值得關注的是，王健林特意強調了國內外資產占比情況。他表示，萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，國外資產占比7%。
“為什麼專門提這個資料？去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，資料證明完全不符合事實。”王健林在這份工作報告中，首先就用資料反擊了這一輿論聲音。
更重要的是，在王健林看來，萬達的去地產化可謂已經實現了。因為，萬達的非地產收入占比超過了六成。
王健林表示，2017年萬達集團收入2273.7億元，服務業收入占比63.4%，同比提高8.4%，其中，租金收入占比約18%，連續多年平均實現超過30%的增長；商業地產收入1125.4億元，占比49.5%；文化產業收入637.8億元，占比升至28.1%，已成為萬達另一個支柱產業；影視集團收入532億元，占比為23.4%；金融集團收入321.2億元，占比為14.1%；網路科技集團收入58.6億元，占比為3%；體育集團收入71.8億元，占比為3%；其他板塊則為文旅集團和寶貝王集團的收入等。
不過，對於出售680億元資產後的萬達，核心資產則是萬達廣場。王健林也表示，萬達轉型關鍵是萬達商業的轉型。萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。而關於萬達的輕資產方面，王健林稱，萬達不再向以前一樣全部持有物業。
他表示，萬達的輕資產分兩類，一種為投資類，一種為合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人，其中還有一個資本化程式；合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成後租金三七分成。
轉讓資產背後四大動因
2017年，對於萬達，乃至成個地產行業來說，都是非常重要的一年。2017年7月份，萬達和融創、富力簽署了文旅專案、酒店資產轉讓協定，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元。先拋開萬達來說，融創接手這筆資產後可能上位行業前四的位置。反觀萬達，則有解讀稱，“萬達賣資產，是不是不行了”。
對此，王健林表示，“其實這是根本不理解商業的基本邏輯。”生意就是有買有賣，沒有只買的生意，也沒有只賣的生意，關鍵看價格。萬達清償海外賬務，賣一半資產就清償全部負債，就是掙了一倍。所以買賣是正常邏輯，關鍵看差價。
其次，萬達廣場已經是很重資產，幾千億元，文旅專案再持有，資產太重了。雖然有大量銷售物業可以回收投資，文化項目能收回投資，但每個專案週期要7年至8年，十幾個項目累加，至少5年至6年內，萬達每年要淨增千億元有息負債，萬達的負債就會太多。
再次，萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤。所以，萬達決定把重資產的文旅專案和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。
更重要的是，企業經營安全是第一位的，為集中有限資金發展萬達廣場，就要有舍有得，否則就不能保證開業50個廣場，在建超百個廣場。
最後，王健林給出自己的三年賭局。他表示，“社會不理解，員工也有不理解，但是咱們三年之後再看，迪士尼、環球、大型酒店管理公司均是如此。”同時，除了提高收入，繼續降低負債仍在王健林的2018年計畫表中。
然而，在過去的一年中，萬達經歷了風波，也承受了一些磨難。儘管多次闢謠，萬達仍陷在輿論漩渦中。緩解輿論衝擊也好，穩定軍心也罷。1月20日，王健林曝光了出售資產獲得670億元現金的背後四大動因，同時許下三年後再見萬達的賭約。
非地產收入占比超六成
值得關注的是，王健林特意強調了國內外資產占比情況。他表示，萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，國外資產占比7%。
“為什麼專門提這個資料？去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，資料證明完全不符合事實。”王健林在這份工作報告中，首先就用資料反擊了這一輿論聲音。
更重要的是，在王健林看來，萬達的去地產化可謂已經實現了。因為，萬達的非地產收入占比超過了六成。
王健林表示，2017年萬達集團收入2273.7億元，服務業收入占比63.4%，同比提高8.4%，其中，租金收入占比約18%，連續多年平均實現超過30%的增長；商業地產收入1125.4億元，占比49.5%；文化產業收入637.8億元，占比升至28.1%，已成為萬達另一個支柱產業；影視集團收入532億元，占比為23.4%；金融集團收入321.2億元，占比為14.1%；網路科技集團收入58.6億元，占比為3%；體育集團收入71.8億元，占比為3%；其他板塊則為文旅集團和寶貝王集團的收入等。
不過，對於出售680億元資產後的萬達，核心資產則是萬達廣場。王健林也表示，萬達轉型關鍵是萬達商業的轉型。萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。而關於萬達的輕資產方面，王健林稱，萬達不再向以前一樣全部持有物業。
他表示，萬達的輕資產分兩類，一種為投資類，一種為合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人，其中還有一個資本化程式；合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成後租金三七分成。
轉讓資產背後四大動因
2017年，對於萬達，乃至成個地產行業來說，都是非常重要的一年。2017年7月份，萬達和融創、富力簽署了文旅專案、酒店資產轉讓協定，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元。先拋開萬達來說，融創接手這筆資產後可能上位行業前四的位置。反觀萬達，則有解讀稱，“萬達賣資產，是不是不行了”。
對此，王健林表示，“其實這是根本不理解商業的基本邏輯。”生意就是有買有賣，沒有只買的生意，也沒有只賣的生意，關鍵看價格。萬達清償海外賬務，賣一半資產就清償全部負債，就是掙了一倍。所以買賣是正常邏輯，關鍵看差價。
其次，萬達廣場已經是很重資產，幾千億元，文旅專案再持有，資產太重了。雖然有大量銷售物業可以回收投資，文化項目能收回投資，但每個專案週期要7年至8年，十幾個項目累加，至少5年至6年內，萬達每年要淨增千億元有息負債，萬達的負債就會太多。
再次，萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤。所以，萬達決定把重資產的文旅專案和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。
更重要的是，企業經營安全是第一位的，為集中有限資金發展萬達廣場，就要有舍有得，否則就不能保證開業50個廣場，在建超百個廣場。
最後，王健林給出自己的三年賭局。他表示，“社會不理解，員工也有不理解，但是咱們三年之後再看，迪士尼、環球、大型酒店管理公司均是如此。”同時，除了提高收入，繼續降低負債仍在王健林的2018年計畫表中。
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