伴隨著"中華酷聯"解體而跌出一線陣營的酷派，如今正試圖捲土重來。11月25日，酷派在北京舉辦旗艦手機"鋒尚Max"發佈會，董事長郭德英在發佈了新的品牌LOGO後稱，酷派正嘗試改變過去以運營商為核心的思維，打造一個更貼近用戶的品牌形象。
據酷派總裁李斌表示，"今年4、5月份時，酷派已經徹底消化了由運營商管道變革帶來的影響。這主要是因為過去太依賴單一管道，今年酷派經過品牌、管道的轉型後，已經可以應對市場、競爭變化帶來的風險。" 相比於一年前，酷派已從一線陣營跌落至二線末尾，銷量持續縮水。曾經的危局，衝擊的不只是酷派的管道運營，還波及了供應鏈，帶來大量庫存，後者幾乎斷絕了酷派重回巔峰的希望。
2013年底，4G牌照發放。按照3G時代的競爭模式，中國移動將率先大規模啟動終端補貼，加速領跑4G，酷派自認為迎來最好時代。 2014年初，酷派透露全年目標，計畫衝擊6000萬銷量。當時，三星、蘋果正處巔峰，這一目標被絕大多數人視為"極為激進"。
當時，酷派的手機供應鏈一邊給其供貨、備貨，一邊緊急增加新的生產線，以迎接最好的時代。2014年上半年，酷派4G銷量一度超過三星，僅次於蘋果。 但是，希望與噩夢只差一線。2014年6月，國資委要求三大運營商壓降行銷成本，提出了三年降低70%行銷費用的目標，壓降總額接近400億元。3G時代，手機補貼占運營商行銷費用比接近90%。
2014年底至2015年初，中華酷聯解體，華為碩果僅存，聯想、中興、酷派迅速下滑。小米、OPPO、vivo迅速崛起，其中小米銷量從1800萬飛速提升至6000萬，增長227%。而根據Gartner資料顯示，2015年二季度，聯想、酷派銷量均同比減少接近50%，從千萬級跌至600、500萬，排在二線末端。而中興則以300萬銷量位居三線。 聯想、中興尚有海外市場分擔壓力，孤注一擲的酷派幾乎瞬間崩盤。
知情人士透露："整個市場節奏被打亂，機海戰術大部分機型被劃到非重點，庫存大量積壓賣不出去，酷派立刻砍掉了最初的材料、晶片等訂單，沒有與供應鏈一同承擔，當初為酷派擴張的供應鏈很多被拖垮了。" 得益於上半年的爆發，酷派在2014年全年收入249億港元，以26%的增長收場。但2015年上半年，酷派收入暴跌41.2%。比這更嚴重的是，酷派損失了在供應鏈多年建立的信譽，很難在"貨款期、供貨"等方面取得之前的優厚條件。
當前，酷派的改變仍表現在管道變革上，智慧硬體和作業系統並無革命性變化。從酷派近期的投資動向中，可以看出它的改變。 2014年和2015年，酷派先後兩次通過出售子公司股權獲利後，開始大筆投入接近10億元資金打造社會管道，代理商與酷派省級分公司合作成立銷售合資公司，打造廠商一體化管道銷售模式。這一模式被酷派稱為"廠商一體化"，在ivvi品牌嘗試中初獲成功。
近日，酷派透露正以"一日一省"的速度推進省級管道合資公司的成立。 當前酷派運營商管道、社會公開管道、電商管道占比分別為50%、40%和10%，看似已經度過了當初極度依賴運營商的局面。但社會管道的建立大多是在長期的利益、風險共用、管道管理的基礎上。
酷派剛剛建立的管道體系，只有不足千人的銷售團隊，一時間難以深度覆蓋市場。 此外，酷派也是幾大品牌廠商中唯一的"單一手機廠商"。從這一點來看，未來競爭中，酷派的抗風險能力、用戶粘性將遠遠弱于其他競爭對手。
據酷派總裁李斌表示，"今年4、5月份時，酷派已經徹底消化了由運營商管道變革帶來的影響。這主要是因為過去太依賴單一管道，今年酷派經過品牌、管道的轉型後，已經可以應對市場、競爭變化帶來的風險。" 相比於一年前，酷派已從一線陣營跌落至二線末尾，銷量持續縮水。曾經的危局，衝擊的不只是酷派的管道運營，還波及了供應鏈，帶來大量庫存，後者幾乎斷絕了酷派重回巔峰的希望。
2013年底，4G牌照發放。按照3G時代的競爭模式，中國移動將率先大規模啟動終端補貼，加速領跑4G，酷派自認為迎來最好時代。 2014年初，酷派透露全年目標，計畫衝擊6000萬銷量。當時，三星、蘋果正處巔峰，這一目標被絕大多數人視為"極為激進"。
當時，酷派的手機供應鏈一邊給其供貨、備貨，一邊緊急增加新的生產線，以迎接最好的時代。2014年上半年，酷派4G銷量一度超過三星，僅次於蘋果。 但是，希望與噩夢只差一線。2014年6月，國資委要求三大運營商壓降行銷成本，提出了三年降低70%行銷費用的目標，壓降總額接近400億元。3G時代，手機補貼占運營商行銷費用比接近90%。
2014年底至2015年初，中華酷聯解體，華為碩果僅存，聯想、中興、酷派迅速下滑。小米、OPPO、vivo迅速崛起，其中小米銷量從1800萬飛速提升至6000萬，增長227%。而根據Gartner資料顯示，2015年二季度，聯想、酷派銷量均同比減少接近50%，從千萬級跌至600、500萬，排在二線末端。而中興則以300萬銷量位居三線。 聯想、中興尚有海外市場分擔壓力，孤注一擲的酷派幾乎瞬間崩盤。
知情人士透露："整個市場節奏被打亂，機海戰術大部分機型被劃到非重點，庫存大量積壓賣不出去，酷派立刻砍掉了最初的材料、晶片等訂單，沒有與供應鏈一同承擔，當初為酷派擴張的供應鏈很多被拖垮了。" 得益於上半年的爆發，酷派在2014年全年收入249億港元，以26%的增長收場。但2015年上半年，酷派收入暴跌41.2%。比這更嚴重的是，酷派損失了在供應鏈多年建立的信譽，很難在"貨款期、供貨"等方面取得之前的優厚條件。
當前，酷派的改變仍表現在管道變革上，智慧硬體和作業系統並無革命性變化。從酷派近期的投資動向中，可以看出它的改變。 2014年和2015年，酷派先後兩次通過出售子公司股權獲利後，開始大筆投入接近10億元資金打造社會管道，代理商與酷派省級分公司合作成立銷售合資公司，打造廠商一體化管道銷售模式。這一模式被酷派稱為"廠商一體化"，在ivvi品牌嘗試中初獲成功。
近日，酷派透露正以"一日一省"的速度推進省級管道合資公司的成立。 當前酷派運營商管道、社會公開管道、電商管道占比分別為50%、40%和10%，看似已經度過了當初極度依賴運營商的局面。但社會管道的建立大多是在長期的利益、風險共用、管道管理的基礎上。
酷派剛剛建立的管道體系，只有不足千人的銷售團隊，一時間難以深度覆蓋市場。 此外，酷派也是幾大品牌廠商中唯一的"單一手機廠商"。從這一點來看，未來競爭中，酷派的抗風險能力、用戶粘性將遠遠弱于其他競爭對手。
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