“運營商的終端補貼雖然降低了，但運營商發展用戶的期望從來沒有減少過。”在馮幸看來，手機廠商過去依靠機海戰術與運營商合作，今天則應該依靠高粘性的生態體驗搶市場。
2016年1月6日，樂視移動總裁馮幸宣佈，樂視超級手機2015年的銷量已經突破400萬台。“一個全新品牌，只用了7個月時間就實現了400萬銷量。”馮幸略顯得意地說，他每天都接到管道商缺貨的“投訴”，每天4萬多的產能都不夠分。
2015年4月，樂視超級手機首次亮相，5月19日正式開售。同期，與樂視手機一起被熱炒的錘子、一加等新晉品牌，首個年度業績遠遜樂視。
極高性價比是樂視手機脫穎而出的主要原因。在超級手機問世之前，樂視移動拿到了首輪5.3億美元的融資。以此為支撐，樂視祭出“公開手機BOM(物料)成本”的殺手鐧，並喊出“硬體絕不賺錢”的口號，引起廣泛關注。
2016年，樂視計畫手機銷量突破1500萬台，累計手機用戶2000萬。為了完成該目標，樂視正啟動新的市場規劃，馮幸透露，“2016年樂視手機新的融資計畫，應該會比去年多”。
視頻生態拉升手機銷量
虧損的硬體並不能吸引投資者，真正提高樂視手機估值的，是其背後的生態價值。樂視生態的獨特之處在於視頻。作為一個以視頻起家的公司，在2011-2014年，樂視已通過超級電視入口實現了視頻廠商到視頻生態的轉型，在視頻的內容資源和盈利模式上有足夠積累。
在推出機上盒、超級電視之前，樂視依靠版權分銷盈利。2011年之後，樂視陸續推出互聯網機上盒、超級電視。擁有流量入口之後，樂視的盈利模式從版權分銷轉向視頻廣告以及視頻會員費。
在推出超級手機時，樂視希望視頻生態的邊界從電視向手機拓展，因此，超級手機的電池、UI、LIVE視頻桌面都是特意針對視頻體驗量身打造。此外，超級手機發佈之初，樂視還採用了“會員補貼”的行銷策略：如果用戶購買一年價值490元的樂視會員服務，超級手機價格就下降300元。購買5年會員，就可以同時獲得5年會員使用權以及一台免費的超級手機。
現在來看，這一成果收效顯著。目前樂視400萬手機用戶中，有超過12%的會員手機，僅此一項就給樂視帶來了約50萬的會員付費，這還不包括後續自行購買手機端會員及全屏影視會員的用戶。
“LIVE桌面人均每天播放時長為65分鐘，相當於400多萬樂視手機的用戶每人每天在手機上看兩集電視劇。”馮幸說，“廣告、會員、遊戲、應用分發，這些收入足以彌補硬體的成本，樂視移動式是盈利的。”
如果12%的比例可以延續，根據樂視2016年1500萬的銷量規劃，樂視將新增超過180萬的付費會員。這將接近超級電視三年的發展效果。在手機帶來2000萬高粘性視頻使用者之後，樂視的廣告價值或許也將水漲船高。跨界進入手機之後，樂視的視頻生態也從之前以電視為入口的大屏生態成功轉型至多屏生態。
馮幸用生態改變管道
視頻生態不僅強化了樂視手機的盈利能力，還改變了其管道策略。在加盟樂視之前，馮幸曾在聯想集團任副總裁、MIDH中國業務部總經理，主要負責手機運營商的管道建設。
2011-2013年，聯想手機依靠運營商多次在中國市場排名第二，全球排名第四。當時，運營商每年投入數百億補貼3G手機，而手機廠商則按照運營商的技術標準每年生產幾十、上百款手機，這種模式造就了“中華酷聯”的輝煌。但機海戰術也削弱了手機廠商的競爭力，讓企業依賴運營商的硬體補貼。
2014年，三大運營商大幅削減終端補貼，早一步轉型的華為倖免于難，中興、酷派、聯想在中國市場開始急速下滑，並至今未能扭轉頹勢。日前有媒體據此將馮幸評價為“劉軍最恨的人”，似乎過度依賴運營商管道讓聯想喪失了互聯網手機的機遇。劉軍是原聯想移動總裁，馮幸頂頭上司。
馮幸並未就此回應。不過，加盟樂視時，馮幸在聯想負責運營商管道的一幫幹將都隨之而來，他們為樂視搭建了新型的運營商管道。2015年，樂視與聯通合作，打造“手機+生態+流量+服務”的新型合作模式。2015年11月，樂1S發佈上，中國聯通與樂視簽署“包銷130萬台”的協議，即2016年3月之前，中國聯通銷售不少於130萬台樂1S.
“運營商的終端補貼雖然降低了，但運營商發展用戶的期望從來沒有減少過。”在馮幸看來，手機廠商過去依靠機海戰術與運營商合作，今天則應該依靠高粘性的生態體驗搶市場。
馮幸介紹，樂視手機每月使用流量達到1.2G，相比之下，中國聯通用戶月均流量只有400M，即使蘋果用戶，每月消耗流量也只有800M。視頻使用者對於高流量的訴求，也是手機廠商與運營商合作的全新紐帶。
2016年1月6日，樂視移動總裁馮幸宣佈，樂視超級手機2015年的銷量已經突破400萬台。“一個全新品牌，只用了7個月時間就實現了400萬銷量。”馮幸略顯得意地說，他每天都接到管道商缺貨的“投訴”，每天4萬多的產能都不夠分。
2015年4月，樂視超級手機首次亮相，5月19日正式開售。同期，與樂視手機一起被熱炒的錘子、一加等新晉品牌，首個年度業績遠遜樂視。
極高性價比是樂視手機脫穎而出的主要原因。在超級手機問世之前，樂視移動拿到了首輪5.3億美元的融資。以此為支撐，樂視祭出“公開手機BOM(物料)成本”的殺手鐧，並喊出“硬體絕不賺錢”的口號，引起廣泛關注。
2016年，樂視計畫手機銷量突破1500萬台，累計手機用戶2000萬。為了完成該目標，樂視正啟動新的市場規劃，馮幸透露，“2016年樂視手機新的融資計畫，應該會比去年多”。
視頻生態拉升手機銷量
虧損的硬體並不能吸引投資者，真正提高樂視手機估值的，是其背後的生態價值。樂視生態的獨特之處在於視頻。作為一個以視頻起家的公司，在2011-2014年，樂視已通過超級電視入口實現了視頻廠商到視頻生態的轉型，在視頻的內容資源和盈利模式上有足夠積累。
在推出機上盒、超級電視之前，樂視依靠版權分銷盈利。2011年之後，樂視陸續推出互聯網機上盒、超級電視。擁有流量入口之後，樂視的盈利模式從版權分銷轉向視頻廣告以及視頻會員費。
在推出超級手機時，樂視希望視頻生態的邊界從電視向手機拓展，因此，超級手機的電池、UI、LIVE視頻桌面都是特意針對視頻體驗量身打造。此外，超級手機發佈之初，樂視還採用了“會員補貼”的行銷策略：如果用戶購買一年價值490元的樂視會員服務，超級手機價格就下降300元。購買5年會員，就可以同時獲得5年會員使用權以及一台免費的超級手機。
現在來看，這一成果收效顯著。目前樂視400萬手機用戶中，有超過12%的會員手機，僅此一項就給樂視帶來了約50萬的會員付費，這還不包括後續自行購買手機端會員及全屏影視會員的用戶。
“LIVE桌面人均每天播放時長為65分鐘，相當於400多萬樂視手機的用戶每人每天在手機上看兩集電視劇。”馮幸說，“廣告、會員、遊戲、應用分發，這些收入足以彌補硬體的成本，樂視移動式是盈利的。”
如果12%的比例可以延續，根據樂視2016年1500萬的銷量規劃，樂視將新增超過180萬的付費會員。這將接近超級電視三年的發展效果。在手機帶來2000萬高粘性視頻使用者之後，樂視的廣告價值或許也將水漲船高。跨界進入手機之後，樂視的視頻生態也從之前以電視為入口的大屏生態成功轉型至多屏生態。
馮幸用生態改變管道
視頻生態不僅強化了樂視手機的盈利能力，還改變了其管道策略。在加盟樂視之前，馮幸曾在聯想集團任副總裁、MIDH中國業務部總經理，主要負責手機運營商的管道建設。
2011-2013年，聯想手機依靠運營商多次在中國市場排名第二，全球排名第四。當時，運營商每年投入數百億補貼3G手機，而手機廠商則按照運營商的技術標準每年生產幾十、上百款手機，這種模式造就了“中華酷聯”的輝煌。但機海戰術也削弱了手機廠商的競爭力，讓企業依賴運營商的硬體補貼。
2014年，三大運營商大幅削減終端補貼，早一步轉型的華為倖免于難，中興、酷派、聯想在中國市場開始急速下滑，並至今未能扭轉頹勢。日前有媒體據此將馮幸評價為“劉軍最恨的人”，似乎過度依賴運營商管道讓聯想喪失了互聯網手機的機遇。劉軍是原聯想移動總裁，馮幸頂頭上司。
馮幸並未就此回應。不過，加盟樂視時，馮幸在聯想負責運營商管道的一幫幹將都隨之而來，他們為樂視搭建了新型的運營商管道。2015年，樂視與聯通合作，打造“手機+生態+流量+服務”的新型合作模式。2015年11月，樂1S發佈上，中國聯通與樂視簽署“包銷130萬台”的協議，即2016年3月之前，中國聯通銷售不少於130萬台樂1S.
“運營商的終端補貼雖然降低了，但運營商發展用戶的期望從來沒有減少過。”在馮幸看來，手機廠商過去依靠機海戰術與運營商合作，今天則應該依靠高粘性的生態體驗搶市場。
馮幸介紹，樂視手機每月使用流量達到1.2G，相比之下，中國聯通用戶月均流量只有400M，即使蘋果用戶，每月消耗流量也只有800M。視頻使用者對於高流量的訴求，也是手機廠商與運營商合作的全新紐帶。
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