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“一帶一路”背景下中國企業海外並購後整合的思考

Xinhua Financein 中国财富网
2018-07-12 16:35

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近年來,在國際經濟持續低迷、國內“一帶一路”、國際產能合作等政策積極推動的環境下,中國對外投資迎來了黃金時期。隨著中國企業海外並購規模不斷擴張,並購收益凸顯的同時,企業所面臨的並購風險也相繼湧現。如何對海外並購風險進行識別與管控,制定應對風險的具體策略與長效機制,是我國企業實現戰略發展的重要議題。本文將從目前中國企業在“一帶一路”背景下的海外並購現狀、面臨的挑戰以及最佳實踐等內容著手,淺析海外並購後的整合與管理的思考。

一、“一帶一路”海外並購的發展現狀

伴隨我國由資本輸入國向資本輸出國的角色轉變,“一帶一路”倡議及其配套政策的不斷落實與推進,為我國企業海外並購提供了絕佳的發展空間。2014-2016年間,中國對“一帶一路”國家並購金額從22.64億美元增至97.55億美元,並在2016年超過美國及日本,成為對“一帶一路”相關國家最主要的並購方。

2017年,在國內資本監管力度加大、全球貿易保護主義抬頭、國際投資環境錯綜複雜等因素影響下,中國海外投資規模整體出現下滑,由高速增長期進入穩步調整期。然而, “一帶一路”投資合作逆勢增長。2017年中國企業對“一帶一路”相關60個國家新增非金融類直接投資144億美元,較2016年同期增加3.5%。

中國對“一帶一路”國家跨境並購規模.webp

從行業分佈來看,中國企業的海外並購集中於製造業、TMT、消費零售及能源行業。、

2017年中國企業跨境並購交易最集中行業排名.webp

二、“一帶一路”背景下海外並購後所面臨的挑戰

並購整合所面臨的挑戰和思考

“一帶一路”倡議下海外並購主體多為國內相關行業的主導企業,這些領軍的企業在資金、技術開發、人才儲備、跨國管理能力方面已具備一定的開展跨國投資的實力和條件。但資本輸出僅是中國企業“國際化”道路的第一步,加強投後運營風險管理,實現“管理輸出”,建立一套完整的投後風險管理體系是當前中國企業走出去面臨的一大難題。其主要挑戰表現為:

對境外企業管控定位不清晰、管控權責劃分不到位、管理要求不明確;

具有國際視野、專業化水準較高、綜合能力強的涉外管理人才缺口依然明顯;

與境外子公司間資訊系統無法對接及整合,資訊的收集和溝通不充分,影響資訊傳遞的及時性與準確性。

案例分析 

某西部最大的國有裝備製造集團於2015年斥資3.18億元人民幣收購東歐某大型動力裝備製造企業100%股權,作為西部第一家跨境並購先行者,收購方聘請了多家知名專業諮詢機構參與該收購過程。但被收購方在並購後的財務表現出現明顯滑落,實際結果遠低於收購預期。

收購方實施並購前未充分明確長遠的國際化發展戰略,在選擇收購目標時,未能進行充分論證,對收購目標的管理風格及內部控制體系缺乏深入瞭解。前期未進行全面的風險預估和應對準備,收購完成後未搭建並實施適合收購目標發展的管控架構和協同體系。同時因為跨文化差異及高額的溝通成本導致集團管控實施受限,終導致投資損失。

三、“一帶一路”背景下海外並購後的最佳實踐

戰略整合

並購後企業應分析自身所面對的內外部環境變化,研究被並購企業的現有戰略進行相應整合與重構,使其適應整個企業的總體戰略要求,避免由於雙方戰略不匹配導致的新企業經營方向迷失。在文化融合過程中,中企需要實現從規避風險和避免對抗的態度向積極參與和承擔責任的態度轉變,依據公司並購專案的戰略定位因地制宜制定文化融合策略。

多維管控

管控的整合是海外並購過程中最舉足輕重的環節,並購的最佳價值往往來自於境內外的協同效應。首先,結合集團的總體戰略,以及市場和業務的發展情況,對被收購的境外子公司的功能進行明確地定位和劃分,對不同類型的子公司所承載的功能以及管控模式進行設計,區分不同類子公司所適用的集團管控模式。其次承接管控模式,平衡內外部多方利益主體的訴求,全面整合治理要素,體系化設計子公司的治理框架,並從縱向管控、橫向銜接、能力建設等方面考慮設計子公司的組織架構。再次,按照不同的管控模式和各類子公司的定位,制定子公司基本流程和制度的框架。最後,通過子公司和集團總部在財務和業務資料資訊系統的對接,實現資訊的融合。

協同效應

儘早對被收購境外子公司的財政預算與人員數量進行規劃;儘早在關於成功的定義和標準上達成一致,是按照年支付率還是按照年運行率;確定收益的衡量標準與衡量基礎,包括會計準則和人員派駐規則等;將所有的整合收益列入計畫中,並一直將收益的實現包括在管理層的績效指標中。     

案例分析 

某民營大型汽車產業集團為構建上下游集成、技術創新以及新能源的核心主業格局,積極佈局國際化戰略,在2007-2017年間共收購7個海外企業並成功完成並購後整合。

該集團通過國內發達的管道和零售網路,借助海外知名汽車公司的一流生產標準和產品創新優勢形成協同效應,達到優勢互補。同時,從集團層面對各海外子公司進行深入的全面溝通並且單獨設計了符合各自定位和訴求的管控模式和治理框架,使海外子公司和集團總部能夠在財務和業務資料資訊系統上實現高效對接。

並購框架.webp

企業在當今政治經濟環境下走出去是必要的戰略決策,但在現今複雜的外部環境以及國內監管機構的嚴格管控之下,企業如何能有效地事前規劃與事後整合,並適時借助外部專家團隊的力量提高“一帶一路”並購中的溝通,談判和整合是中國企業海外並購成功的關鍵因素。

(傅毓敏 普華永道中國風險及控制服務部合夥人  顧欽 普華永道中國風險及控制服務部高級經理)

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